Rapport sur les résultats ministériels 2022‑2023

Description

La Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada a pour mandat de mener des examens civils de la conduite de la police militaire et d’enquêter sur des allégations d’ingérence dans leurs enquêtes. La Commission veille à ce que les plaintes visant la conduite des membres de la police militaire soient analysées de manière équitable et impartiale. Ses conclusions et recommandations visent à cerner et à corriger des problèmes dans les services de police qui découlent de la conduite de policiers militaires ou de lacunes des politiques ou des pratiques de la police militaire. La Commission formule des recommandations et présente ses conclusions directement aux hauts dirigeants de la police militaire et de la Défense nationale.

La Commission a pour mission de :

• promouvoir et assurer, chez les policiers militaires, l’application des normes déontologiques les plus élevées; et
• dissuader toute forme d’ingérence dans les enquêtes de la police militaire.

Résultats

Au cours de l’année examinée, la Commission a mené six enquêtes d’intérêt public. Ce type d’enquête permet à la Commission de rendre publiques toutes ses conclusions. Elle intervient alors comme entité de première instance de traitement des plaintes relatives à la conduite; autrement, ces plaintes relèveraient d’abord du Grand Prévôt des Forces canadiennes.

Les enquêtes d’intérêt public sont des enquêtes intrinsèquement complexes qui nécessitent des ressources supplémentaires. De plus, la Commission a rendu 20 décisions de prorogation de délai visant des plaintes présentées après le délai prescrit d’un an, dont beaucoup concernaient des allégations d’inconduite sexuelle, chaque cas nécessitant une évaluation minutieuse et des motifs écrits. Le départ inattendu de deux de nos décideurs à temps partiel a entraîné le transfert et le réexamen de certains dossiers.

Il y a eu une baisse de 83 % à 50 % des rapports provisoires produits dans les 18 mois suivant la réception d’une divulgation importante. Ce résultat s’explique par la complexité et le volume des plaintes, ainsi que le départ imprévu de 50 % de nos décideurs à temps partiel. De plus, la Commission a consacré beaucoup de temps, d’énergie et de ressources pour tenter d’obtenir les documents pertinents de la police militaire afin d’assurer un traitement approfondi des plaintes. Ces tâches ont mis à l’épreuve la capacité de la Commission d’atteindre l’objectif de rendement énoncé dans le Cadre ministériel des résultats.

La Commission continue de travailler à accroître l’efficacité de ses méthodes. Par exemple, elle a simplifié davantage le processus de prorogation des délais au cours du présent exercice financier, en plus d’ajouter 4 nouveaux enquêteurs à son bassin d’enquêteurs contractuels.

La mise en œuvre des recommandations du juge Fish découlant du troisième examen indépendant de la Loi sur la défense nationale viendra passablement faciliter l’accès à l’information nécessaire à la réalisation du mandat de la Commission. Dans cet esprit, la Commission a continué de plaider en faveur de l’adoption de ces recommandations et de changements législatifs plus généraux afin de renforcer le régime de surveillance civile. Plus que jamais, un examen civil indépendant de la conduite et des activités de la police militaire est essentiel au maintien de la confiance du public envers les services de police.

Le personnel de la Commission a fait des présentations virtuelles et en personne à l’École de la Police militaire des Forces canadiennes à Borden, en Ontario, et aussi à des membres de la police militaire au Canada et à l’étranger, à la chaîne de commandement des Forces armées canadiennes partout au pays, de même qu’à des centres de ressources des Forces armées. Nous avons obtenu une  rétroaction positive des participants, qui est demeurée à 76 % d’appréciation positive. Les commentaires reçus ont servi à améliorer le contenu et la forme des présentations. Au cours du présent exercice financier, 452 personnes ont participé aux diverses séances de sensibilisation offertes par la Commission.

Analyse comparative entre les sexes plus

L’objectif de la stratégie d’analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) est de renforcer la capacité ministérielle, de définir les paramètres pertinents de l’ACS+, de déterminer comment les données seront répertoriées et utilisées, ainsi que d’accroître la responsabilisation. Au cours de l’exercice financier, la Commission s’est prêtée à une évaluation des facteurs relatifs à la vie privée visant un suivi des facteurs ciblés provisoirement. Nommée au quatrième trimestre, la présidente a révisé les facteurs et finalisé une approche de mise en œuvre pour l’an prochain.

L’avocate générale et directrice principale des opérations de la Commission joue le rôle de championne de la diversité et de l’inclusion. La Commission a continué de prôner un milieu de travail inclusif et diversifié en organisant différentes activités, comme des ateliers et des événements célébrant la diversité de l’effectif de la Commission et l’échange de messages sur les initiatives gouvernementales horizontales. Aussi, elle a porté sa réflexion sur la façon dont des enjeux touchant des communautés diverses influencent son travail d’organisme de surveillance de la police. Par exemple, pendant le Mois de l’histoire des Noirs, nous avons donné une présentation à l’intention de tout le personnel sur la question du profilage racial par la police. Enfin, nous avons intégré les thèmes du respect et de l’inclusion à nos pratiques d’embauche et à notre cadre d’évaluation du rendement.

Programme de développement durable des Nations Unies à l'horizon 2030 et objectifs de développement durable

Bien que la Commission ne rende pas directement de compte relativement aux objectifs de développement durable des Nations Unies, elle appuie la Stratégie fédérale de développement durable 2022-2026. La Commission reconnait que toutes les organisations ont des obligations en matière de développement durable du gouvernement et qu’elles ont un rôle à jouer pour appuyer la mise en œuvre de la Loi sur la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones.

La Commission a continué de favoriser la transition vers une économie à faible émission de carbone grâce à des achats écologiques, à l’appui de l’objectif de développement durable 12.7 des Nations-Unies – Assurer une consommation durable en :

• veillant à ce que les décideurs aient la formation et la sensibilisation nécessaires pour appuyer les achats écologiques;
• veillant à ce qu’une formation sur les achats écologiques soit offerte aux détenteurs de cartes d’acquisition.

Principaux risques

Au cours des dernières années, la Commission a connu une augmentation imprévisible des dépenses liées au nombre et à la complexité des plaintes. Il est aussi difficile de prédire si cette récente tendance à la hausse se maintiendra.

Comme sa responsabilité essentielle porte sur le traitement des plaintes, la Commission sera toujours confrontée à de l’incertitude quant au nombre et à la complexité des dossiers qu’il lui revient de traiter chaque année. Cela dit, l’augmentation importante du nombre de plaintes du public au cours des dernières années a fortement accaparé les ressources de la Commission et a entravé sa capacité à se conformer aux normes de services attendus. En 2022-2023, la Commission a été en mesure d’atténuer les pressions financières liées à une augmentation du nombre de plaintes, mais elle a néanmoins présenté une demande au ministère de la Défense nationale visant à obtenir des fonds supplémentaires pour l’exercice financier 2023-2024.

Sur le plan de la gestion des ressources humaines, notons que les employés de la Commission évoluent au sein d’une micro-organisation et sont souvent responsables de plusieurs mandats, mais ne peuvent compter sur un groupe de relève direct, propre aux organisations de plus grande taille. Dans ce contexte, il est donc plus difficile de retenir des employés qualifiés et il devient important d’accélérer la dotation dans le cas de postes vacants. La Commission, pour atténuer ce risque, continuera de développer une main-d’œuvre solide et compétente grâce aux progrès réalisés dans la planification des ressources humaines, ainsi que par des processus de dotation proactifs, une approche de gestion des talents et l’offre de modalités de travail souples.

Résultats atteints

Le tableau suivant présente, pour la Surveillance civile indépendante de la police militaire, les résultats obtenus, les indicateurs de rendement, les objectifs et les dates cibles pour 2022-2023, ainsi que les résultats réels des trois derniers exercices financiers dont les données sont accessibles.

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au Répertoire des programmes de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada figurent dans l'InfoBase du GC.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Le tableau suivant présente, pour la Surveillance civile indépendante de la police militaire, les dépenses budgétaires de 2022-2023, ainsi que les dépenses réelles pour cet exercice financier.

Les données sur les ressources financières et humaines ainsi que sur le rendement en lien avec le Répertoire des programmes de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada sont accessibles dans l’InfoBase du GC.

Ressources humaines (équivalents temps plein)

Le tableau suivant exprime, en équivalents temps plein, les ressources humaines dont le Ministère a besoin pour s’acquitter de cette responsabilité essentielle en 2022-2023.

Les données sur les ressources financières et humaines ainsi que sur le rendement en lien avec le Répertoire des programmes de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada sont accessibles dans l'InfoBase du GC.

Description

On entend par services internes les groupes d’activités et de ressources connexes que le gouvernement fédéral considère comme des services de soutien aux programmes ou qui sont requis pour respecter les obligations d’une organisation. Les services internes désignent les activités et les ressources des 10 catégories de services distinctes qui soutiennent l’exécution des programmes au sein de l’organisation, sans égard au modèle de prestation des services internes. Les 10 catégories de services sont les suivantes :

• services de gestion des acquisitions
• services de communication
• services de gestion des finances
• services de gestion des ressources humaines
• services de gestion de l'information
• services des technologies de l'information
• services juridiques
• services de gestion du matériel
• services de gestion et de surveillance
• services de gestion des biens immobiliers

Les services juridiques font partie intégrante de la responsabilité essentielle de la Commission. À ce titre, ces services sont inclus dans le programme et non dans les services internes.

En 2022-2023, les Services internes ont continué de fournir des conseils et des services opportuns et de grande qualité à l’ensemble de l’organisation pour appuyer les objectifs de la Commission, ce qui a permis de respecter ses obligations administratives.

Résultats atteints par les Services internes

Voici les principaux résultats atteints pour la période visée par le rapport :

• Recrutement, maintien en poste et promotion d’employés de différents groupes visés par l’équité en matière d’emploi afin de renforcer la diversité, l’équité et l’inclusion à la Commission, qui a ainsi dépassé les objectifs d’embauche du gouvernement sous cet aspect : 28 % des employés s’auto-identifiaient comme membres d’une minorité visible et 14 % comme des personnes en situation de handicap, ce qui excède le taux de disponibilité de la main-d’œuvre sur le marché du travail.
• Après s’être adaptée à un environnement de travail virtuel en 2021-2022, en septembre 2022, la Commission a mis en place son modèle de travail hybride, consécutivement à la sollicitation d’une rétroaction des employés. Ce modèle se caractérise par la volonté de continuer à offrir un milieu de travail où les personnes se sentent valorisées et respectées. La Commission a également réalisé des investissements technologiques pour soutenir les modes de travail hybrides. Cette approche a contribué à un meilleur équilibre travail-vie personnelle et au maintien de notre empreinte environnementale en deçà du niveau prépandémie.
• Poursuite de la modernisation de l’infrastructure de technologie de l’information de la Commission et élaboration d’un plan de gestion des événements de cybersécurité.
• Promotion d’un milieu de travail sécuritaire, favorable et sain, exempt de harcèlement ou de comportements menaçants pour tout le personnel, par la mise en œuvre d’une politique externe en matière de harcèlement, qui fournit aux employés des outils pour gérer les comportements déraisonnables d’une partie intéressée.
• En décembre 2022, la Commission a publié son plan pluriannuel sur l’accessibilité. Les mesures prévues à ce plan illustrent notre engagement envers les personnes en situation de handicap; la Commission a atteint l’objectif gouvernemental et s’est conformée à la Stratégie d’accessibilité du gouvernement du Canada en ce sens. Le nouveau plan renforce l’engagement à long terme de la Commission à créer un milieu de travail équitable, diversifié et inclusif, où chacun a sa place et peut se sentir entendu.
• La Commission s’engage à fournir des services accessibles à tous les clients, plaignants et intervenants. En 2022-2023, une attention particulière a été accordée à l’accessibilité du contenu du site Web, une offre active à des documents sous format de substitution, ainsi qu’aux aides à la communication. Nous avons aussi mis sur pied un mécanisme de rétroaction externe sur les obstacles ayant pu se poser aux clients ou sur toute question liée à l’accessibilité.
• La Commission a contribué à l’exercice de renouvellement et de modernisation de la classification du groupe Services des programmes et de l’administration par l’examen et la mise à jour des descriptions de travail afin de respecter la date de conversion initiale prévue par le Secrétariat du Conseil du Trésor et d’assurer l’état de préparation de l’organisation.
• En prévision d’une grève potentielle en 2023-2024, nous avions établi un plan de contingence qui allait nous permettre de maintenir une approche constante et d’atténuer les répercussions d’un conflit de travail. Quand la grève a eu lieu, la Commission a pu continuer de réaliser son mandat principal.
• La Commission a poursuivi sa démarche de sensibilisation et a continué de fournir des outils et du soutien en matière de santé mentale et de bien-être aux employés et aux membres du tribunal notamment en maintenant leur accès au Programme d’aide aux employés et en leur offrant des services d’ombudsman les dirigeant vers des ressources externes et confidentielles.
• La Commission a appuyé les priorités du greffier du Conseil privé et d’autres organismes centraux ou initiatives pangouvernementales notamment consacrées à la lutte contre le racisme, à la diversité, à l’équité et à l’inclusion. En ce sens, la haute gestion a continué d’appliquer des objectifs de travail communs de la Commission et les indicateurs connexes, qui doivent être reflétés dans l’entente de rendement de tous les employés.

Marchés attribués à des entreprises autochtones

La Commission est une organisation s’inscrivant dans la phase 3, et elle vise à atteindre la cible minimale de 5 % en matière d’approvisionnement auprès des Autochtones d’ici la fin de 2024‑2025. L’organisation a pris des mesures pour atteindre la cible minimale du gouvernement du Canada d’ici mars 2025. En voici quelques exemples :

• Le modèle d’organisation du travail de la Commission est tel que nous recevons des services de nombreux fournisseurs externes, qui représentent en fait une grande proportion des contrats attribués sur une base annuelle. En 2022-2023, la Commission a dépassé la cible de 5 % en matière d’approvisionnement auprès des Autochtones.
• Dans cette optique, la spécialiste fonctionnelle en approvisionnement de la Commission a suivi l’un des cours en ligne obligatoires de l’École de la fonction publique du Canada, soit Considérations autochtones en matière d’approvisionnement (code COR409); elle suivra en outre le cours Approvisionnement dans la région du Nunavut (COR 410) en 2023-2024.
• En 2022-2023, la Commission a tendu la main à plusieurs communautés diversifiées, y compris l’Association des chefs de police des Premières Nations, en vue de lever des obstacles potentiels pour les candidats autochtones et de promouvoir le lancement du processus d’embauche d’enquêteurs.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Le tableau ci-dessous présente, pour les services internes, les dépenses budgétaires en 2022‑2023 ainsi que les dépenses pour cet exercice.

Ressources humaines (équivalents temps plein)

Le tableau ci-dessous présente, en équivalents temps plein, les ressources humaines dont le ministère a besoin pour fournir ses services internes en 2022-2023.

Dépenses de 2020‑2021 à 2025‑2026

Le graphique ci-dessous présente les dépenses prévues (votées et législatives) au fil du temps.

En 2022-2023, la Commission a enregistré une baisse de ses dépenses par rapport aux années précédentes. Ce résultat est principalement attribuable à une diminution des dépenses de fonctionnement ainsi qu’à une légère régression des dépenses en personnel.

En 2022-2023, la Commission a observé une diminution des charges liées aux services professionnels et spéciaux (de 30 000 $) par suite d’une baisse des dépenses liées aux services d’enquête. Les plus grandes dépenses engagées dans des services d’enquête en 2021-2022 étaient attribuables à 3 enquêtes d’intérêt public. Une autre diminution des dépenses, liée à l’acquisition de machinerie et d’équipement (de 43 000 $) a été enregistrée en 2022-2023. L’année précédente, des dépenses supérieures avaient été engagées dans ce secteur principalement en lien avec une mise à niveau de l’infrastructure des technologies de l’information. La diminution des dépenses en personnel (de 28 000 $) s’explique par la vacance de postes clés dans la section des programmes de la Commission.

Selon les projections actuelles, les dépenses devraient augmenter en 2023-2024.

Les dépenses prévues pour 2022-2023 reflètent notre Budget principal des dépenses, tandis que les dépenses prévues pour les deux années suivantes reflètent nos mises à jour annuelles des niveaux de référence.

États financiers

Les états financiers (non audités) de la Commission pour l’exercice se terminant le 31 mars 2023 sont affichés sur le site Web de la Commission.

Faits saillants des états financiers

Les dépenses totales de la Commission en 2022-2023 ont été nettement inférieures aux prévisions d’origine (différence de 233 000 $), ce qui équivaut à une diminution de 4 %. Le résultat prévu est tiré du Budget principal des dépenses, qui ne comprend pas les fonds supplémentaires reçus tout au long de l’année, englobant notamment le report du budget de fonctionnement et le financement des conventions collectives. Le montant du résultat prévu fait l’objet d’un suivi et d’une mise à jour tout au long de l’année au fur et à mesure que le financement est reçu. Néanmoins, nous avons tout de même observé une baisse importante des dépenses. La différence est principalement attribuable au fait que le poste de présidente a été occupé de façon intérimaire pendant trois trimestres de l’exercice.

En comparant les résultats réels de 2022-2023 à ceux de l’année précédente, la Commission a constaté une diminution de 21 000 $ des dépenses, ce qui équivaut à une baisse négligeable de 0,5 %.

Les renseignements sur les résultats prévus pour 2022-2023 sont fournis dans l’État des résultats prospectif de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada.

Les renseignements sur les résultats prévus pour 2022-2023 sont fournis dans l’État des résultats prospectif de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada.

La dette nette du Ministère a diminué en 2022-2023, principalement en raison d’une augmentation de la somme à recevoir du Trésor. Quant à la diminution des actifs non financiers, elle est le résultat d’une baisse des acquisitions d’immobilisations et d’une augmentation des charges d’amortissement liées aux améliorations locatives majeures en 2017-2018.

La combinaison ci-dessus a entraîné une amélioration de 38 000 $ de la situation financière nette ministérielle par rapport à l’exercice financier précédent.